Теперь, используя 24com, я знаю, какой менеджер отвечает за конкретный участок работ и за конкретного клиента. Это просто сказка!
Олег Брюханов, генеральный директор
ООО «ПромЭлектроОбогрев», г. Москва
 
Любовь к клиентам правит бизнесом
Об авторе

О мотивации менеджеров по продажам


Автор: Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com
21.08.2007  |  Комментариев: 85

Наш век будет, однозначно, веком борьбы за кадры. Во всяком случае, в бизнесе. Уже сейчас большинство компаний сталкивается с жесточайшим дефицитом профессиональных сотрудников. Корпоративная культура, праздники за счет компании, солидный соц. пакет — все это, безусловно, важно для сотрудника, но, не будем лукавить, главное — это финансовое вознаграждение. А для компании, в свою очередь, важно чтобы это вознаграждение гарантировало нужный результат работы. Сегодня предлагаю поговорить о финансовом вознаграждении менеджеров по продажам, о том из чего оно складывается, и почему я считаю, что большинство компаний используют неэффективную систему поощрения.

 

До того, как заняться пиаром, я три года работал в продажах: сначала менеджером, потом ведущим специалистом по привлечению клиентов. Последние полтора года управлял отделом продаж небольшой ИТ-компании. Поработав и менеджером и руководителем очень легко посмотреть на проблему оплаты труда с разных сторон.

 

Есть два «обычных» вида зарплаты менеджера: фиксированная сумма (фикс) + процент от суммы продаж, и фикс + некие фиксированные бонусы при выполнении плана. Мне кажется обе эти схемы, хоть и лучше, чем просто фиксированная зарплата (для продажника это безумие!), но, тем не менее, имеют существенные недостатки. В компаниях, где я работал, схема оплаты использовалась первая (фикс + %), о ней, собственно, и пойдет речь. И о проблемах, которые возникают. Первая из них:

 

Геноцид маленьких заказов

Конечно, это зависит от добросовестности и характера менеджера, но многие из моих коллег (и, к сожалению, подчиненных) относились к небольшим заказам гораздо хуже, уделяли мало времени клиентам, а то и вовсе саботировали проект. Понять их можно: есть заказ на 50000$, а есть на   3000$. С первого менеджер получает 2500$ бонусов (5%), а со второго 150$. Соответственно, рассудив, что маленький заказ не особо нужен ни ему, ни компании, он работает с ним не шатко не валко. А компании-то он очень даже нужен! Во-первых, на небольших заказах идет большая маржа. Во-вторых, хорошо сделанный маленький заказ по рекламному эффекту это еще один щит в центре города с вашей рекламой. Ведь клиент, которого обласкали и вовремя все сделали, не будет молчать — расскажет об этом знакомым, а тем возможно тоже понадобятся ваши услуги. Большие же компании, особенно если заказывают постоянно, очень жестко продавливают по ценам и с этих 50000$ компания может получить копейки. Предлагаю на ваш суд возможные варианты решения проблемы:

 

Вариант 1. В одной компании, по производству торгового оборудования ввели следующую систему: для каждого проекта рассчитывалась маржинальная прибыль (стоимость минус постоянные расходы, связанные с закупками материалов, производством и т.д.). И сотрудники на этом проекте получали проценты уже от этой прибыли, а не от суммы заказа. В нашем случае для заказа 50000$ эта прибыль могла быть 5000$, а для 3000 – 1500$. Согласитесь, что разница уже не такая огромная. Соответственно менеджеру не придет в голову душить маленький проект.

 

Вариант 2. Гораздо более простой и тривиальный: нелинейная система вознаграждения менеджеров. В компании по разработке ИТ-решений, где я работал, действовала именно такая. Опять же, применимо к нашему случаю это могло выглядеть так: С заказов до 10000$ менеджер получает 10%, от 10000 до 50000 — 5%, выше 50000 — 3%. Простая до безумия схема. Почему ее до сих пор не используют (может быть за редким исключением) — ума не приложу

 

Вторая проблема, которая возникает из-за несовершенства системы финансового поощрения менеджеров по продажам — неэффективная работа менеджеров по привлечению клиентов. Но об этом в следующем посте. Удачи!


Комментарии
Ustas:
Дмитрий, я думаю менеджеры работающие с большим заказом и крупными компаниями - это люди совсем другой квалификации и должны получать больше!
21.08.2007 14:16

Ustas:
уравниловка и все поделить?
21.08.2007 14:24

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Юстас, вы имеете ввиду что в рамках одной компании одни менеджеры (ведущие) должны заниматься только крупными заказами а другие (начинающие) - небольшими? ВОзможно в идеале это и так, хотя, как я показал, крупный заказ это не всегда самый выгодный для компании, а небольшой - не всегда самый ненужный. Если говорить о менеджерах то по факту получается что и у ведущих есть небольшие заказы и новичкам перепадают крупные клиенты.
21.08.2007 18:20

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Не совсем понял насчет уравниловки, вы имеете ввиду что такая схема уравнивает ведущих менеджеров и новичков?
21.08.2007 19:03

К. Скоботков:
Добрый день,
Я думаю, что Ustas имеет в виду, что если квалифицированных менеджеров, ведущих крупный проект, уравнивать с новичками, ведущими мелкий проект, путем снижения процентов, это понизит их мотивацию.

Ustas, мое мнение, что не должно быть деления на "хорошие" и "плохие" проекты. Для компании все проекты должны быть хороши.
24.08.2007 08:54

Роман:
Я категорически против процентов с маржи!!!
абсолютно непрозрачная система.
Начальство говорит трансфер (порог себестоимости) столько-то и всё...
А с оборота проценты - горазде чеснее...
А мотивация на маленькие проекты простая - не будешь заниматся отдать другому менеджеру (должна быть конкуренция).


19.09.2007 23:01

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Роман, естественно что проценты с маржы можно брать только если есть система их прозрачного подсчета. Ксати при продаже товаров (а не услуг) это сделать совсем несложно. Кроме того, есть еще одна проблема. Если у менеджера проценты с оборота - то ему выгодно снижать цену, выбивать у начальства скидки, чтобы сделка состоялась. Он может и с порогом себестоимости немного "подмухлевать". А вот если проценты с маржы - делать он это не будет.
20.09.2007 17:43

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
А насчет маленьких проектов... Я не говорю что ими не занимаются, но их втихую саботируют, занимаются, но плохо, помня какой гонорар он за это получит. И клиент часто уходит недоволен. Кстати, в нескольких фирмах, где я работал, маленькие проекты буквально готовы были отдать другим мендежерам, и лишь указание начальства заставляло менеджером заниматься ими. Впрочем это очень зависит от того, что у вас за товар или услуга. Вы чем занимаетесь, Роман?
20.09.2007 17:46

Коновалов Руслан:
У меня в своё время была дописка в 1с, которая показывала какой средний % скидки был использован менеджером при продажах. Потом я это процент мог использовать при выдаче з/п как "АНТИ"бонус. Вот и вся простота.
12.11.2007 10:01

Дмитрий Л.:
Интересный подход у Коновалова Руслана. Я думаю это действительно эффективно. Не важно, большой заказ или маленький, важно чтобы менеджер заботился о максимизации прибыли компании. Так что "антибонус" - хорошее решение.
23.11.2007 14:24

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Руслан, спасибо за мнение.
Антибонус - хорошая вещь! В первую очередь, полагаю, как метод борьбы с обналичкой и откатами. Но она опять же не учитывает количество сделок, и их величину. То есть менеджеру опять же не интересно работать с маленьким заказом - ведь он за него получит столько же (в процентах), сколько за большой заказ.
24.11.2007 19:41

кетов:
Предложение сделано с точки зрения работодателя.Я-менеджер по продажам, и в крупный проект вкладываю больше сил и энергии, больше ответственности и нервного напряженя (клиент-то серьёзный!), а работодатель хочет урезать мою прибыль? Что-то тут не состыковывается.
27.11.2007 13:52

Константиновна:
Для успешного менеджера крупный заказ-доказательство его способностей и опыта. Здоровые амбиции ведущих продажников позволяют им вести серьезные переговоры на нужном уровне. Может и правы те, кто предлагает разделение труда - отдавать большой кусок тому, кто в состоянии его откусить и не подавиться?
28.11.2007 08:12

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Кетов, я с вами абсолютно согласен в том, что крупный проект требует больше сил, чем небольшой. Но если взять один заказ на 50000$, и пять заказов на 10000$, то в большинстве случаев сделать пять заказов будет гораздо сложнее, чем один большой. Больше встреч, больше бумаг, больше всего! А вознаграждение, заметьте, оба менеджера получат одинаковое. Я не говорю о том, чтобы разом понизить проценты за крупные заказы. Я говорю о перераспределение вознаграждения, чтобы менеджерам было выгодно и интересно заниматься как крупными заказами так и небольшими.
28.11.2007 09:25

Дмитрий Л.:
to Кетов.
Дмитрий Баканев верно пишет. 5 заказов на 10.000 потребуют больше сил и времени, чем один на 50.000. Так что ни о каком урезании прибыли речи не идет. Скорее о справедливости.
to Константинова
Здравое зерно в разделении крупных и мелких заказов есть. Другое дело что такое разделение автоматом рождает необходимость постоянного расширения штата менеджеров. Почему? Да потому что через какое-то время те кто отвечает за малые заказы захотят попробовать что-то покрупнее, а им не дадут. И выход у них будет один - уйти. А ведь он может быть гораздо лучше того, кто сейчас отвечает за крупные заказы. Так что справедливее и стабильнее для организации постараться заинтересовать и в крупных и в мелких заказах.
28.11.2007 15:53

Евгений:
Подскажите, а есть какая-нибудь средняя цифра по выплате процентов менеджеру не от объемов продаж а непосредственно от маржинальной прибыли? в каких пределах она может колебаться?
28.11.2007 17:42

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Константиновна, конечно, в теории опытные должны заниматься большими заказами, а начинающие - маленькими. Но на практике, особенно в небольших компаниях, клиента "берет" тот менеджер, который поднял трубку. Если и есть такое разделение - то неформальное и нечеткое.
Когда я писал об этой системе, я не обязательно считал что есть два менеджера - один ведет крупные, другой мелкие, и второй первому завидует. Необязательно! У одного и того же менеджера может быть один крупный и 4 мелких. При стандартной схеме выплат процентов он мелкие будет обслуживать гораздо хуже чем большой проект, и время тратить на них меньше. А это, я уверен, с точки зрения собственника неправильно.
29.11.2007 10:12

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Евгений! Это же напрямую зависит от самой маржи и от того, что вы продаете. На примере производства нестандартного торгового оборудования (знаком с этой отраслью). Маржа - около 25%. Вознаграждение менеджера - 2-4% от оборота. Мы не ставим целью понизить менеджеру з/п, а всего лишь хотим изменить систему мотивации. Поэтому просто пересчитаем: 3% от оборота - это 15% от маржи.
Если вы продаете йогурт оптом, с маржей 10%, то процент от нее представляется совершенно другим.
29.11.2007 10:28

Денис Хамин:
Мне кажется проблему можно решить проще - продать клиенту и "вести клиента" - 2 разных вещи, требуют немного разных навыков.
Менеджер по продажам должен продать услугу/товар, а "вести" клиента должен менеджер проектов.
22.12.2007 13:54

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Денис, это распространенная схема в крупных, проектных компаниях. Например, в ИТ-отрасли или финансах. Если проект стоит несколько миллионов долларов, а только предпродажная подготовка идет год - конечно над ним работают и менеджеры по работе с клиентами, и позже подключаются менеджеры проекта.

Но в небольших компаниях, с небольшими проектами, такая схема работает плохо (проверено на личном опыте, и не раз). Процесс передачи клиента одному менеджеру от другого очень болезненный. Мало того, что сложно формализовать все, о чем договаривались клиент и сэйлз, так менеджер проекта с заказчиком могут просто не сойтись с характерами (вполне реальная ситуация).
24.12.2007 17:06

Любовь Арт:
Читала только сначала, но не до конца))). Хочу добавить свою мысль. Действительно, бывает так, что у менеджера становится густо и он выбирает более крупного клиента. Но это не очень грамотно, так как мал.компании завтра могут значительно разрастись, а большие закрыться, к тому же у небольших можно попросить рекомендации. В любой компании есть опытные менеджеры и есть начинающие. Начинающие тоже сидят на процентах и зпл получат от кол-ва заказов, а до почина ещё далеко. Соответственно имеет смысл разделить труд - дать молодняку возможность подзаработать, поделив процент - он и клиента как следует обработает, так как начинает и постарается, и заодно врубится в тему лучше. Потому как одно - делать холодные звонки, а другое - вести сделку от начала до конца, зная все тонкости работы. Тренироваться надо на кошечках!)))
15.02.2008 18:03

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Любовь, спасибо за мнение.
"Но это не очень грамотно, так как небольшие компании завтра могут значительно разрастись, а большие закрыться, к тому же у небольших можно попросить рекомендации." - вот об этом я и говорю:). Для бизнеса маленькие компании представляют ценность, а для менеджера, который не хочет ждать, пока они вырастут, которому нужно все и сейчас, не представляют.
Только я не совсем понял про разделение труда - что конкретно вы имели в виду?
15.02.2008 18:16

Любовь Арт:
Но есть же мастера продаж - те, у кого база уже набухла до того, что менеджер и сам может путаться. Вот он и дергает, там, где лучше растет, а малышей тоже окучивать нужно, устанавливать личный контакт: конфеточки-подарочки,поздравлялочки с праздничками - это же тоже клиенты. Кстати, порой самые капризные, зато с ними можно установить личный контакт - здесь это значительно проще,чем в крупных компаниях, там директор как папа Бенедикт какой-то - увидеть можно только на балконе))) Молодые менеджеры пока оттачивают свое мастерство, у них нет базы. Можно их держать на подхвате - давать некрупных клиентов. У них будет и опыт ведения переговоров и опыт ведения сделки от начала до конца, пока он там крупную рыбу найдет, кстати, это ещё и неплохая мотивация на работу - он свои процентики посчитает, а аппетит, как известно, приходит во время еды, и дальше копать будет. А более опытный менеджер-но это уже зависит от жадности)) может получить 50% от продажи, так как клиент все ж его, но и должен помочь при подготовке к работе, консультировать так сказать. Мне кажется, что так проще уменьшить текучку новых менеджеров, подбодрить их, а заодно и не потерять небольших, но перспективных клиентов.
17.02.2008 15:52

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Любовь, я с вами полностью согласен. Но тогда возникает вопрос: как распределить клиентов: крупных - опытным менеджерам, маленьких - начинающим? Ведь зачастую в небольших компаниях клиента ведет тот менеджер, который взял трубку. Передавать его другому - сложно и как-то неуважительно по отношению к клиенту. Да и не сразу понятно - крупный клиент, или не очень. Может это пробный, притирочный заказ. В общем вопросов много:). Стараться правильно распределять заказы по менеджерам, исходя из их опыта - один из способов сгладить эту проблему. Установить нелинейную систему финансовой мотивации - другой. В комплексе - еще лучше!
19.02.2008 18:12

Алексей:
Я работаю в достаточно крупной компании, менеджером по продажам, которая занимается реализацией продукции по всей России и работаю достаточно недолго около 3 месяцев. Для того чтоб бы небыло разделения клиентов на маленькие и большие по менеджерам, ведется территориальное деление, так что все клиенты которые находятся в моем регионе, не зависимо крупные они или мелкие, перспективные или не очень, всех веду я от начала и до конца. Итак, фикс + процент от суммы продаж вполне устраивает. А мотивация тут такова, чем больше крупных заказов тем больше процентов тебе капает. Если много времени уделять мелким, то можно упустить и крупную рыбу. Помоему вывод в моем случае очевиден. Спасибо за внимание.
08.09.2008 11:02

Vit:
незнаю как насчет мотивации, но у большинства руководителей мною замечен обратный подход --- уменьшение % как только сумма заработка достигает определённого уровня
15.09.2008 00:14

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Алексей, я с вами согласен и я говорю о той же проблеме. Вы сами пишете, что вам с крупными клиентами (пусть и только с вашего территориального участка) работать выгоднее, чем с мелкими клиентами вашего участка, правильно?

"Если много времени уделять мелким, то можно упустить и крупную рыбу." - вот об этой психологии менеджеров, которая идет в разрез с интересами акционеров, я и хотел сказать)
16.09.2008 08:43

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Vit, есть такая тенденция. Особенно, если оклад + проценты менеджера начинают превышать зарплату руководителя.
16.09.2008 08:44

Вит:
у нас руководители = они же учередители, так что доход у них поболей будет
а вот жаба душит так как по им мнению слишком быстро растёт зп - я получаю % от дохода с проекта. Обьяснять ни как не получается что растёт и их доход - растёт и мой.
16.09.2008 12:03

Алексей:
Дмитрий, просто наше руководство считает, что мелкие заказы должны идти, как само собой разумеющееся. И никак, не мотивируют сотрудников отдела продаж на работу с мелкими клиентами.
19.09.2008 17:19

Михаил:
Довольно давно уже работаю менеджером по продажам. Порядка 3-х лет. Успел поработать во многих компаниях с различными методами мотивации. Но в своей сути они все сводятся к одному: больше продаешь - больше получаешь. Согласен, с крупными заказчиками работается с большим желанием, нежели с мелкими. Но чем крупнее заказчик, тем больше геморроя он может принести. А на счет разделения клиентов между опытными и "зелеными" манагерами, то я считаю что начинать работу манагером надо в компании, которая предоставляет хорошее обучение. А не сразу в пекло терять клиентов на глупых ошибках. И это в интересах работодателя обучить свои кадры. А то многие компании принимают на работу без опыта или с совсем небольшим опытом в продажах, сажают рядом с опытным - "учись". Это не правильно.
30.09.2008 16:38

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Алексей, это меня не удивляет - так почти везде.

Михаил, в ситуации, которую вы описали (про бросание в пекло) многое зависит еще от наставника. Бывает очень хорошие и мотивированные наставники, особенно если они получают свой процент от заказов подопечного (такую схему мотивации наставников встречал ни раз). Что касается обучения... небольшая компания (отдел продаж до 10 человек) едва ли станет посылать свежего сотрудника сразу на открытый тренинг по продажам (тысяч за 15000 рублей). Сотрудник тоже должен доказать что он хочет работать в компании и что он может принести ей пользу.
03.10.2008 14:04

Михаил:
Дмитрий, согласен что небольшие компании не в состоянии отправлять всех своих новых сотрудников на обучение. Таким компаниям выгоднее набирать уже обученных людей. А начинающим манагерам стоит подбирать компанию, которая предоставляет обучение. Мне повезло, моя первая компания в которую я устроился менеджером по продажам была довольно крупная и они сами занимались обучением. Во первых знакомили с продуктом, а во вторых обучали азам продаж. И поиском клиентов мне там не приходилось заниматься, для этого существовал отдел телефонного маркетинга, где сидели куча девочек и звонили, назначали встречи для менеджеров.
03.10.2008 16:50

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Михаил, а чем занималась ваша компания, если не секрет? Что продавали?
06.10.2008 10:31

Михаил:
Компания называлась "Что Делать Консалт". У них несколько направлений. Я работал в отделе, который занимается Справочно правовыми системами "Консультант плюс".
06.10.2008 10:43

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Михаил, понятно. Правда то, что вам не приходилось заниматься поиском клиентов - сомнительное преимущество, на мой взгляд:)
07.10.2008 12:50

Сергей:
Конечно, то, что описано в этом блоге - хорошо. Все понемногу правы. Может кто-нибудь тогда даст свои комментарии на мою тему?
Я на данный момент начальник отдела продаж. Вот собрался переходить на другую работу. Будущий начальник (если дело пойдет)говорит, что мол раз на начальника отдела идешь,, то следи за подчиненными, корректируй продажи, направление, и т.д., но тем не менее з/п будет идти только с личных продаж. Я ему мол, а когда мне фарцевать? Помоги этому, договорись с тем. Говорю, надо с клиентом на личный контакт идти, в ресторанчик сводить, на бильярде погонять. Он: не вопрос, но за свой счет.
Я считаю - это перебор. Теперь про %. Ребята, подскажите, какой % выплачивается манагеру от прибыли.? И так же нельзя забывать о том, что исполняешь параллельно роль начальника отдела продаж.
25.10.2008 21:48

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Сергей, а какую вашу тему конкретно прокомментировать?

Про % - зависит от бизнеса и его рентабельности. В услугах - больше, в торговле - меньше.
26.10.2008 22:10

Сергей:
В данном случае речь идет о торговле. Точнее металлом. Это то, что касается %.

Должны же быть какие-нибудь привилегия полнмочия у нач. отд. продаж???
27.10.2008 10:04

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Сергей, конкретно по металлу не знаю, но уверен, что в этой отрасли есть какие-то устоявшиеся границы %.

А что касается ваших условий - то дело здесь не в привилегиях, а в том, что при таких условиях, директору по продажам не выгодно заниматься своими продажниками. Натаскивать их. Учить. Контролировать. Увольнять, брать более компетентных. Он ведь не имеет процент с общих продаж. Т.е. опять наблюдаем мощный перекос в мотивации. И такая мотивационная схема явно на пользу компании не пойдет.
27.10.2008 10:51

Михаил:
Нач. отд. продаж должен уметь продавать, но делать он это должен только с самыми сложными и крупными клиентами и только по просьбе менеджера, который может быть не уверен в своих силах. А так на то он и нач. чтобы не продавать а руководить процессом. Создавать все условия, чтобы его отдел успешно работал и приносил прибыль компании.
27.10.2008 10:58

Сергей:
Вот и я про это. К тому же компания совсем молодая, а я в этом бизнесе уже 4 года. Могу как поднять компанию, так и потопить (или способствовать этому).
А на % от продажи отдела + оклад идти не хочет.
27.10.2008 11:04

Михаил:
Сергей, ну тогда зачем идти на такую должность, где от руководителя только название. Это не нач. отд. продаж. Это больше похоже на старшего менеджера по продажам.
27.10.2008 11:33

Сергей:
2 Михаил.
В компании где я сейчас работаю сложилась не очень хорошая финансовая обстановка, и , поэтому, поиск новой работы в данном случае необходимость.
27.10.2008 14:44

Баканев Дмитрий, PR-директор:
Сергей, по-моему из "необходимости поиска новой работы" не следует необходимость "идти на эту конкретную работу с неприемлемыми условиями", ведь так?:) Хотя в металлургии сейчас будут, очевидно, проблемы.
28.10.2008 12:28

Коновалов Руслан:
В настоящее время пришл к выводу, что мотивация менеджера в виде планового задания - весьма действенна.
Есть план по заключению договоро, есть план по выручке. Соответственно после отчётного периода всё умножается на коэффициент выполнения одного плана и на коэффициент другого. При этом коэффициент устанавливается в пределах 0,7...1,2 и ниже или выше быть не может.
Для руководителя минус: он должен очень точно уметь ставить план.
Другой вариант: план ставится менеджером самим, и специальным алгоритмом его бонус расчитывается исходя из того насколько максимально он "задрал" себе планку и насколько выполнил.
(я получаю з/п именно по такому принципу)
04.05.2009 05:22

Арчаков:
Проверка связи!
23.10.2009 23:47

Коновалов Рцуслан:
Я вроде на связи :)
Тема усохла.
Кто заинтересован в логичном и объективном начислении бонусов - смотрите разработанное решение от Компании "ВЕСПОЛ" и меня в качестве сторонненго консультанта. Вот тут:
http://www.vespol-soft.com/programmNew2/salesopenmotivation1-2-1/
небесплатно, но плата символичная.
26.10.2009 05:31

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Все на связи, но тема действительно стихла:)

Руслан, а в чем соль вашей схемы? Просто необычно видеть решение для расчета зп и бонусов в виде отдельного продукта. Если там данные нужно вносить извне (а не автоматически, как в crm-системах например), то с таким же успехом можно использовать просто настроенную форму в excel, я правильно понимаю?
27.10.2009 12:33

Руслан:
Дмитрий. На самом деле этот продукт - презентация определённого алгоритма в СОТ. Там есть серьёзный документ и к нему несколько таблиц в Excel.
Есть таблица, в которой достаточно подставить статистику и получить итоговый результат. И есть таблицы примеров. "Продаётся" так сказать, алгоритм.
Не все же пользуются CRM. Для некоторых это дорого, для некоторых это не нужно или невозможно по ряду причин.
Если кто-то пользуется своими формами в Экселе и уверен, что его алгоритм хорошо - пусть пользуется.
27.10.2009 12:58

Руслан:
Да, кстати, кто хочет сильно заморочиться с алгоритмами СОТ - может найти в инете "Систему ПАРАБОЛА". Она бесплатна, имеет множество kpi, степеней сложности и важности. Жуть как хороша... но сложна в итоге. Потому как все множественные kpi и коэффициенты и степени - понятия иногда относительные.
27.10.2009 13:01

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Руслан, спасибо, я вас понял.
28.10.2009 20:11

Владимир:
Дмитрию Баканеву
Здравствуйте, случайно забрел сюда, прочитал все очень внимательно и до конца, однако нерешенным остался главный для меня вопрос.
Все очень хорошо излагают свои мысли и опыт, схемы, приведенные Вами в самом начале полностью поддерживаю и работаю по ним давно (вариант 2, нелинейная система), но в данный момент я озадачен вот чем: продажа по сути своей везде одинакова (металлоизделия, мороженое или услуги быта - лишь коррективы в конкретном случае), мотивировать продажников - однозначно задача нач. отдела, но вот вопрос - СКОЛЬКО процентов должен отдавать отделу продаж Его Величество, ген. директор или акционеры????!!!!
Когда я осваивал годовой курс переподготовки по экономике нам давали и обосновывали общие цифры:
наценка к себестоимости, затраты на рекламу и т.д.. Все в процентах конечно. А вот сколько от прибыли или от оборота - продавалам, собственно тем, от кого и зависит развитие?
Если Вы еще на сайте и ответите мне - буду бесконечно благодарен!

Да, если это важно, то занимаемся мы продажами сырья для производства пенополиуретана, область его применения довольна широкая.
24.01.2010 09:41

Баканев Дмитрий, директор по маркетингу 24com:
Владимир, по-моему это вопрос к фин. или ген.директору. Замечу лишь то, что дело не только в себестоимости, затрате на рекламу и т.д. Дело еще в том, сколько получается ЗП менеджера с такими процентами. Если маленькая - то хоть какая будет себестоимость, менеджеры разбегутся. Если большая, тоже некамильфо для акционеров, правильно?
25.01.2010 04:51

Руслан:
Владимир, у нас в услугах продавалы получают до 15% от своего оборота (поступления денег по своим договорам). Суммы разные, у кого-то 15 000, у кое кого и до 80 000.
Сколько его величество должен отдать? Думаю средняя оплата таких сотрудников на рынке известна, и правило, что платить им нужно немного больше чем другие - общеизвестно, и позволяет удерживать нужных сотрудников. До того момента, пока они нужные и лояльные...
25.01.2010 04:55

Владимир:
т.е. все-таки нет четко устоявшегося среднего числа (например, 40-50% чистых денег - департаменту продаж), наверное тогда придется самому думать и идти с челобитной к начальству, поскольку отдел наш только формируется.
Спасибо большое за ответы, приятно с Вами общаться!
25.01.2010 09:48

Руслан:
Часто ситцация такая:
При разбросе продажников по з/п от самой низкой до самой высокой, нач отдела получает в ДВА раза больше если умножить самую высокую з/п продавца на 0,6 - 0,8.
40-50% чистых денег имеется ввиду очищенные от расходов? 50% - много, не согласятся.
От 30 до 40% - это нормально.
25.01.2010 12:10

Владимир:
Спасибо, Руслан.
Да, это чистый доход, а 30-40% - это исходя из какого опыта?
25.01.2010 12:24

Руслан:
Исходя из 15 летнего опыта - ничего не изменилось.
НО! в сфере услуг, оплата может быть до 30% с ОБОРОТА.
Примерено из 3 000 000, - это на 1 000 000 расходов, 1 000 000 - на ФОТ, 1 000 000 - на дивиденды учредителей.
Вариаций тьма.
25.01.2010 13:45

Владимир:
Опять спасибо.
25.01.2010 14:21

Юлия:
Доброй вечер! Спасибо за интересные идеи мотивирования. Наш босс, считает, что чем больше мы продаем, тем менее он хочет платить, но при этом пытается найти баланс оплаты( и нам пряник и ему ) Вопрос к Коновалову Руслану.Можно пример расчета в цифрах с этими коэффициентами.
План продаж январь 2 900 000,выполнила 2 550 000.
План продаж февраль 3 200 000,выполнила 3 350 000. Пока у нас действует % от объема и %от суммы прибыли.Но босс ищет другие схемы мотивации, чтобы увеличить объемы продаж.
"В настоящее время пришл к выводу, что мотивация менеджера в виде планового задания - весьма действенна.
Есть план по заключению договоро, есть план по выручке. Соответственно после отчётного периода всё умножается на коэффициент выполнения одного плана и на коэффициент другого. При этом коэффициент устанавливается в пределах 0,7...1,2 и ниже или выше быть не может.
Для руководителя минус: он должен очень точно уметь ставить план."
Надеюсь на ответ. Спасибо заранее.
26.02.2010 22:19

Руслан:
Юлия. Босс всегда должен искать как повысить эффективность работы предприятия.
Ваш вопрос в чём заключается?
То что план то выполнили то невыполнили - ну так это нормальное явление. Продажи - явление стохастичное, и вы никогда несможете "угадать" цифру. Но спрогнозировать диапазон - сможете.
Для этого руководитель должен около 20-30% времени уделять планированию.
27.02.2010 05:40

Юлия:
Спасибо! Вопрос в том как применить коэфициэнты к премиальным, я пока не разобралась. Ну например в каком случае 0,7 считать, а в каком 1,1???
27.02.2010 08:11

Руслан, ДубльГИС, директор.:
Но применять то будет БОСС? Ему и разбираться ;)
Ответ такой: на сколько % факта отличается от плана - на столько и пересчитывать.
Был план 1 000 000, сделали 1 120 000 - нужно умножить премиальный бонус на 1,12, то есть добавить 12%
27.02.2010 08:21

Юлия:
Спасибо Руслан!
27.02.2010 08:32

Игорь:
я за то, чтобы получать прибыль с маржи. Я сам так работаю. Только смотря что считать расходами.
У меня сейчас так: я знаю входящие цены, и сам продаю немного выше. Т.е. я сам устанавливаю продажную цену, и конечно в пределах разумного.
Так вот из разницы у меня еще высчитывают НДС и налог на прибыль. И с чистой прибыли я получаю 30%
02.03.2010 16:46

Roman R:
Добрый день!
На мой взгляд, чтобы фирма не теряла "мелких" клиентов, менеджеры по продажам должны делиться на группы по 2 или 3 человека. Т.е. должен быть один начальник "мини отдела", и у него 1 или 2 подчиннёных. Начальник этого отдела должен быть опытный и большим стажем работы, а подчиннённые естественно новички или с малым опытом работы. Когда приходит крупные заказы, у начальника отдела есть большая мотивация заниматься им, так как он получит хороший %, а когда приходит мелкий заказ, и у него понятное дело нет мотивации заниматься им, он просто отдаёт его своему помощнику. Во-первых это + в том, что клиент никуда не теряется, во-вторых это так сказать "халявный план" новичку потому, что он будет рад любому заказу, так как это дополнительные % . В-третьих все деньги остаются в мини группе. Когда новичку надоедает быть новичком =) т.е. заниматься только помощью, а не искать самому собственных клиентов, то новичек просто уходит уже в свой отдельный отдел, ищет сам клиентов, а тому менеджеру дают другого новичка. Отсюда будет и рост фирмы, и будет всегда работа с мелкими клиентами. Если новичку не удастся развить свой собственный отдел, то он либо по-жизни будет помощником, либо уволится.
31.05.2010 15:40

Руслан:
... скорее всего "уволится"
31.05.2010 19:18

Руслан:
В отделе продаж должен быть РГП (рук группы) у него 5-7 менеджеров. У всех должен быть ПЛАН.
А РГП незачем вести продажи, когда новичку работать с крупным клиентом и учиться вести серьёзные переговоры?
В этом я усматриваю ответ "молодого" менеджера, работающего в относительно большом отделе... сорри.
31.05.2010 19:23

роман:
если на фирме 2 менеджера по продаже. как им делить новых клиентов ? кто первый того и тапки ?(как вариант в случ звонок или имейл на фирму)
07.06.2010 02:01

Руслан:
Роман, ну во-первых чтоб не дрались из-за базы - разделить территориально. Им потом легче будет окучивать на своей территории и не дёргаться из одного края города до другого.
Ну, а 2 менеджера - это не продажи... ))
07.06.2010 06:27

роман :
спасибо, ньанс в том что: рынок оч маленький и есть старый более опытный менеджер кот работал по всей стране и новый который пришел на подмогу. тогда может не делить территориально а как советовали опытного менеджера сделать начальником отдала продаж и пусть на свое усмотрение сам решает с кем будет работать молодой менеджер...
..а насчет 2 менеджера ... то какой рынок такие и продажи ( бизнес оч маленький. я вообще сам все делал когда начинал...
07.06.2010 10:53

роман:
может не в тему но оч интересует методы оценки работы менеджера по продажам.должен ли он подавать отчет за период ? что в отчете должен отобразить ..?
07.06.2010 11:34

Юлия:
У нас все отчеты в 1С производство и торговля, у каждого менеджера своя папка с контрагентами и любой отчет по прибыли, по отгрузке , по оплате , дебеторка за месяц сразу формирует, очень удобно.
07.06.2010 11:52

роман:
а как насчет теории ? должен ли менеджер резюмировать свои показатели в виде заключения в пару предложений.(анализ успехов и неудач,краткосрочное планирование действий ,в связи с этим )
07.06.2010 12:04

Юлия:
Нас директор всегда заставляет после командировки или встречи дать мини отчет( анализ встреч), и свое видение на близжайший год, квартал, месяц.Мы всегда планируем на год вперед, и по месяцам по менеджерам, а потом отслеживаем как у кого выполнение и на сколько % соответствует.Год на год конечно не приходится, но как говорится "План нужно выполнять!"
07.06.2010 12:52

Руслан:
роман. Планы.
План роста среднего чека.
План продаж валовой.
План роста количества клиентов.
Ну и план выручкит скоррелированный
07.06.2010 21:52

Руслан:
роман. Планы.
План роста среднего чека.
План продаж валовой.
План роста количества клиентов.
Ну и план выручкит скоррелированный
07.06.2010 21:53

Руслан:
роман. Планы.
План роста среднего чека.
План продаж валовой.
План роста количества клиентов.
Ну и план выручкит скоррелированный
07.06.2010 21:53

Руслан:
на сезонность.
... во как глюкнуло... растроилось ажно...
07.06.2010 21:53

роман :
все же по отчетам. как насчет делать отчет о: лучших клиентах ,может 10 лучших товаров компании за период? может есть какой образец отчета менеджера по продажам(начальника отдела продаж).чтоб было понятно как его затем мотивировать ...
08.06.2010 18:16

Елена:
Коллеги, очень интересная и злободневная тема. У меня к вам такой вопрос: компания выпускает и продает высокотехнологичное оборудование. Ессно, период продаж очень длинный (от момента получения заказа до его выполнения Клиенту "под ключ" может пройти до полугода). Какие способы вознаграждения будут действенны в данном случае? Я имею в виду только менеджеров...Заранее спасибо.
17.06.2010 20:47

Михаил:
To Елена. Необходимы некоторые пояснения. Суть бизнеса заключается в реализации оборудования и материалов, а после или в параллель, по графику, выполняются услуги по его монтажу, например? Или, похожий пример: продается некое программное обеспечение, а после проводится длительная работа по его наладке и внедрению в компании? Можно ввести в практику такую схему: 0.7 от суммы бонусного вознаграждения выплачиваются от суммы валовых поступлений, например поквартально, 0.3 только по итогам года по сумме закрытых сделок. Подобная схема может быть удобна по нескольким причинам: 1)она удерживает менеджеров в компании, стимулируя их закрывать свои заказы. 2) В случае ухода менеджера, остается некая компенсация для того, чтобы заказ мог довести другой специалист. 3) если затраты в таких заказах, плавающая величина и менеджер обязан держать их под контролем в рамках установленных значений, то по закрытию заказа возможна корректировка например величины прибыли от которой выплачивается бонус.
02.08.2010 10:00

Михаил:
Друзья, Кто-нибудь может помочь вывести математическую формулу, отражающую зависимость некоего коэфициэнта отражающего процент вознаграждения от величины скидки. Например: существует рекомендованная розничная цена для определенных товаров, дакларативная, которую в общем надо соблюдать, но на практике менеджеры других компаний конкурируя, дают цены ниже. Естественно, просто % от суммы сделки здесь не работает, т к менеджеры сразу стремятся сделать максимальную скидку и тем самым роняют прибыль. Коридор скидки может колебаться от 0 до 45%. Причем "нормальным" уровнем скидки считается 20%. Задача состоит в том, чтобы вывести некую универсальную гиперболу, в которой расчитывался бы коридор скидок и коридор % от сделок в зависимости от того, какая скидка дана. Т е график такой функции на определенном отрезке может быть просто линейным,чем меньше скидка тем больше %) а после определенного значения, например выше уровня скидки 20% логарифмическим т е резко стимулирующим. Если у кого есть чем поделиться, заранее благодарен.
02.08.2010 10:43

Николай:
Всем привет, нашел этот сайт по запросу в гугле - з/п менеджера по продажам. Хочу сменить отрасль, (сейчас B2B услуги). Поэтому ищу свежую статистику, обзоры доходов продажников по отраслям, кто оделится ссылками ?
16.08.2010 00:39


Бесплатная подписка на e-mail:
Получайте лучшие статьи о продажах на свой e-mail


Подписка на RSS
Лента RSS
Читать в Яндекс.Ленте
В Google Reader

Последние записи
10 самых страшных ошибок в рекламе (14)
Поздравляем клиентов с Новым Годом (6)
Русский продавец-друг вместо американского продавца-бульдозера (15)
Псевдоэксперты в продажах (17)
Пример а-ля Клод Хопкинс для коммерческого предложения и холодного звонка (29)
© 2005—2017 ООО «Интерактивные Информационные Системы»
Создание текстов для сайта - копирайт-бюро "Живое слово"
Все материалы, размещенные на сайте, являются собственностью ресурса.
Использование материалов сайта разрешено при условии размещения гиперссылки на первоисточник.